Wat als we het echt oneens mogen zijn
Reflectie op de rol van fundamentele onenigheid in leiderschap en samenwerking, en hoe verschil niet een bedreiging maar een bron van wijsheid kan zijn.
Deze blog verkent hoe het verdragen van fundamentele verschillen essentieel is voor leiderschap, samenwerking en maatschappelijke veerkracht.
Polarisatie als spiegel
Je hoeft het nieuws maar te openen: conflict. Over klimaat, over tempo, over rechtvaardigheid. In de coalitie, in buurten, in gezinnen, en soms zelfs in jezelf. De spanning is voelbaar – niet alleen in de woorden, maar in de geladenheid waarmee ze worden uitgesproken. Alsof we vergeten zijn dat onenigheid geen teken van falen is, maar juist van betrokkenheid. Alsof het conflict zelf niet mag bestaan.
Toch is er een paradox. Hoe meer we streven naar harmonie en consensus, hoe minder ruimte er lijkt voor het rauwe, ongemakkelijke gesprek. We vermijden frictie uit angst dat deze ons uit elkaar drijft, terwijl juist in die frictie nieuwe inzichten kunnen ontstaan.
Wat als deze tijd ons niet vraagt om onze verschillen glad te strijken, maar om ze te verdragen? Wat als leiderschap juist nu betekent dat we leren leven met fundamenteel verschil – zonder dat het ons uit elkaar scheurt?
Waardenscheiding is geen breuk, maar bedding
Waardegedreven conflicten zijn zelden puur inhoudelijk. Ze zijn relationeel en procesmatig. Niet het verschil zelf is het probleem, maar de manier waarop we ermee omgaan. Wordt het conflict gedragen of wordt het ontweken? Wordt het onderzocht of geframed in ‘juist’ en ‘onjuist’?
Psychodynamisch gezien weerspiegelt het conflict buiten ons vaak een spanningsveld binnen onszelf. De botsing tussen snelheid en zorgvuldigheid. Tussen ambitie en terughoudendheid. Tussen zekerheid en verantwoordelijkheid. Wat we buiten ons bestrijden, is soms wat we in onszelf niet kunnen verdragen.
Echt leiderschap zoekt geen snelle oplossing, maar creëert een bedding waarin verschil mag bestaan. Waar ruimte is om perspectieven uit te spreken, ook als ze elkaar lijken uit te sluiten. Waar het doel niet is dat de luidste stem wint, maar dat het systeem als geheel wijzer wordt.
Het gesprek dat stokte
Een directeur van een innovatieve organisatie vertelde me over een teamdag rond duurzaamheid. Het gesprek liep uit de hand. Een jonge medewerker noemde het beleid ‘groene façade’. Een senior collega reageerde fel: “Jij hebt geen idee van de complexiteit!” De rest van het team zweeg, de spanning hing voelbaar in de lucht.
De directeur koos ervoor het gesprek niet dicht te timmeren. Hij benoemde de geladenheid en stelde één vraag: “Wat maakt dit zo belangrijk voor jullie?” Daarmee ontstond ruimte. Verhalen kwamen los – over hoop, over wantrouwen, over verantwoordelijkheden die niet altijd gedeeld werden. Het gesprek werd trager, maar ook echter.
Wat zichtbaar werd, was geen strijd om gelijk, maar een botsing van loyaliteiten. De één voelde zich verplicht tot snelle actie, de ander tot zorgvuldig afwegen. Beide perspectieven waren trouw aan een diepere waarde: verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst. Alleen de vorm waarin dat gebeurde, verschilde.
De prijs van vermijding
Veel teams kiezen onbewust voor vermijding. Men gebruikt verzachtende woorden, gaat over tot de orde van de dag of kiest voor technocratische compromissen die niemand echt bevredigen. Op korte termijn voorkomt dit escalatie, maar op lange termijn groeit de onderstroom van onuitgesproken spanning.
Vermijding heeft een prijs: - Innovatie stagneert, omdat kritische perspectieven geen plek krijgen. - Vertrouwen brokkelt af, omdat mensen voelen dat er dingen onbesproken blijven. - Betrokkenheid verdwijnt, omdat de energie weglekt in het inhouden van gedachten.
Een organisatie die conflict vermijdt, verliest haar vitaliteit.
Systemisch perspectief: verschil als onderdeel van het geheel
In systemisch werken zien we conflict als een signaal dat er iets in de ordening, de balans van geven en nemen, of de erkenning van posities niet klopt. Verschil is niet iets om te elimineren, maar een essentieel onderdeel van het geheel. Zonder spanning geen groei.
Wanneer leiders verschil durven zien en erkennen, herstellen ze de natuurlijke stroming in het systeem. Dat vraagt moed om ongemak te verdragen, en vaardigheid om het gesprek zo te voeren dat alle stemmen gehoord worden.
Psychodynamiek: omgaan met innerlijke polarisatie
Psychodynamisch werk laat zien dat uiterlijke polarisatie vaak begint met innerlijke polarisatie. Een leider die innerlijk geen balans vindt tussen daadkracht en bedachtzaamheid, zal in een conflict geneigd zijn om zich met één kant te identificeren en de andere te bestrijden. Daardoor wordt het conflict niet verhelderd, maar verdiept.
Zelfonderzoek helpt. Vragen als: - Welke kant van dit conflict voelt voor mij vertrouwd? - Welke kant vind ik moeilijk te verdragen? - Wat zegt dat over mijn eigen waarden en angsten?
Door deze reflectie kan een leider vrijer bewegen tussen perspectieven, in plaats van verstrikt te raken in één kamp.
Praktische handvatten voor leiders
Om verschil niet als bedreiging, maar als bron van wijsheid te gebruiken, kunnen leiders:
- Benoem de spanning – Geef woorden aan wat in de ruimte voelbaar is, zonder direct te oordelen.
- Vertraag het gesprek – Snelheid is vaak de vijand van diepgang. Sta stil bij wat gezegd wordt.
- Zoek de waarde onder het standpunt – Vraag wat er op het spel staat voor iemand, los van de inhoudelijke oplossing.
- Zorg voor gelijkwaardige spreektijd – Laat ook de stille stemmen klinken.
- Sluit af met erkenning – Vat samen wat gehoord is, ook als er geen consensus is bereikt.
Waarom dit nu zo belangrijk is
We leven in een tijd waarin maatschappelijke polarisatie groot is. De neiging om tegenstellingen te versimpelen tot ‘voor’ of ‘tegen’ wordt versterkt door sociale media, politieke retoriek en onze eigen behoefte aan helderheid. Juist daarom is het essentieel dat we in onze organisaties – en in onszelf – oefenen met het verdragen van complexiteit.
Verschil is niet het einde van samenwerking. Het is de rauwe, ongemakkelijke brandstof voor vernieuwing, mits we bereid zijn het te zien en te dragen.
Uitnodiging tot ontmoeting
Wat gebeurt er in jouw omgeving als je het écht oneens bent?
Wordt dat zichtbaar – of verdwijnt het in nuance, beleefdheid of hardheid?
En wat vraagt het van jou om verschil werkelijk te ontmoeten – niet om te overwinnen, maar om te begrijpen?
Misschien ligt de sleutel niet in het oplossen van het verschil, maar in het toelaten ervan. Want soms is de grootste kracht van een leider niet dat hij gelijk krijgt, maar dat hij ruimte geeft.
Geschreven door: Rene de Baaij
