Wanneer aansturing belemmering wordt
Reflectie op de spanning tussen top-down aansturing en het creëren van ruimte voor autonomie en eigenaarschap in het onderwijs
Deze blog onderzoekt hoe centrale sturing in het onderwijsbeleid kan leiden tot afstand, onmacht en weerstand. Wat vraagt het van leiders om balans te vinden tussen richting geven en ruimte laten?
.
Wanneer Aansturing Belemmering Wordt: Leiderschap in Onderwijsbeleid
De recente kritiek op de top-down aansturing in het onderwijsbeleid is niet alleen een reflectie van praktische bezwaren, maar ook een diepere systemische spanning. Terwijl het onderwijsveld zich verhardt door centrale besluiten en uniformiteit, komt steeds duidelijker naar voren dat de verbinding tussen beleid en praktijk niet wordt versterkt door gedetailleerde controle, maar juist door ruimte voor autonomie en gedeeld eigenaarschap. De paradox is treffend: de noodzaak van sturing en controle in het onderwijs, ooit bedoeld om stabiliteit en gelijkheid te creëren, ondermijnt nu het gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij professionals.
Het onderwijs is een complex systeem, waar de afstand tussen beleidsmakers en de dagelijkse praktijk steeds groter lijkt te worden. Hoe kunnen leiders in zo’n context het vertrouwen herstellen? Hoe kan er ruimte ontstaan waarin autonomie kan bloeien zonder dat de teugels volledig losgelaten worden? En hoe vinden we, in tijden van toenemende centralisatie, de balans tussen sturen en loslaten?
De Systemische Impact van Top-Down Aansturing
De centralisatie van het onderwijsbeleid heeft grote gevolgen voor de systeemdynamiek. Waar beleid vroeger dichter bij de praktijk stond, wordt het nu vaak ervaren als een externe kracht die losstaat van de realiteit van docenten en onderwijsprofessionals. Beleidsmaatregelen die van bovenaf worden opgelegd, verminderen het gevoel van invloed en eigenaarschap. Dit leidt niet zelden tot vervreemding: mensen voelen zich uitvoerders van andermans besluiten, niet mede-eigenaar van de koers.
Vanuit een systemisch perspectief werkt dit contraproductief. Wanneer mensen geen invloed hebben op beslissingen die hen direct raken, daalt de motivatie, en verschuift het gedrag van proactief naar reactief. Leiderschap dat uitsluitend controle wil vergroten, creëert zo een cultuur van passiviteit. We zien dan dat energie die besteed had kunnen worden aan verbetering of innovatie, verschuift naar weerstand, cynisme of simpelweg overleven binnen de opgelegde kaders.
De ervaring van onmacht leidt vaak tot protest en weerstand, zoals recentelijk zichtbaar was in de onderwijssector. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat dit protest niet altijd tegen de inhoud van het beleid gericht is, maar vaak tegen het gebrek aan inspraak en tegen de manier waarop besluiten tot stand komen.
Het Psychodynamische Aspect van Onmacht en Protest
Psychodynamisch gezien werkt langdurige onmacht ondermijnend. Ze roept frustratie op, maar ook gevoelens van angst en verlies van professionele identiteit. Als docenten of andere onderwijsprofessionals het gevoel hebben dat hun vakmanschap niet wordt erkend, ontstaat er een kloof tussen hen en de besluitvormers. Die kloof voedt wantrouwen, versterkt defensief gedrag en vergroot de kans dat waardevolle feedback niet wordt gedeeld.
Angst speelt hier een grote rol: angst voor verlies van invloed, voor onverwachte veranderingen in werkpraktijk, of voor het idee niet meer gezien te worden als deskundige. Leiders die deze gevoelens negeren, lopen het risico dat weerstand zich verhardt. Leiders die ze erkennen en erover in gesprek gaan, bouwen juist bruggen.
Door actief te luisteren en emoties serieus te nemen, kan een leider de energie die in protest zit, ombuigen naar constructieve betrokkenheid. Het vraagt moed om je eigen aannames ter discussie te stellen en ruimte te maken voor een ander perspectief.
Leiderschap in het Onderwijs: Van Casus naar Cultuur
Stel je voor dat je als schoolleider geconfronteerd wordt met felle kritiek op nieuw beleid dat van bovenaf is opgelegd. Je kunt reageren door het beleid strenger te handhaven, of je kunt het gesprek openen. Een platform creëren waar docenten en medewerkers hun zorgen en ideeën delen, kan leiden tot verrassend veel creativiteit en oplossingsgerichtheid.
Zo’n aanpak vraagt niet om het loslaten van sturing, maar om het delen van eigenaarschap. Het betekent dat je kaders biedt waarbinnen mensen hun eigen oplossingen kunnen ontwikkelen. In de praktijk kan dit bijvoorbeeld door beleidsdoelen te vertalen naar open vragen: “Hoe kunnen wij als school deze doelstelling realiseren op een manier die past bij onze context?”
Wanneer mensen mede vormgeven aan de uitvoering, stijgt de betrokkenheid. Er ontstaat een cultuur van leren en verbeteren in plaats van gehoorzamen en uitvoeren.
Wat Houd Jij In Stand – Juist Met De Beste Bedoelingen?
Elke leider in het onderwijs doet dingen met de beste intenties, maar niet elke actie heeft het gewenste effect. Soms houden we, zonder het te beseffen, patronen in stand die autonomie beperken. Misschien door te snel in te grijpen, of door processen zo te structureren dat er weinig ruimte overblijft voor eigen initiatief.
Leiderschap in tijden van onzekerheid en verandering vraagt om de moed om ook eigen gedrag onder de loep te nemen. Het vraagt om te delen in plaats van te bezitten, om ruimte te geven en toch richting te houden.
Echte vernieuwing ontstaat niet door het opleggen van meer regels, maar door het scheppen van condities waarin professionals hun vakmanschap ten volle kunnen inzetten — voor de leerlingen, voor elkaar, en voor de toekomst van het onderwijs.
Rene de Baaij
